旅遊集團發展

Ⅰ 北京首都旅遊集團有限責任公司的發展歷程

首旅集團走過了一條國有企業集群式發展、集約化運營的改革發展之路。首旅集團是北京市委、市政府為推進北京旅遊業體制改革，於1998年2月組建的地方國有獨資公司。集團成立後，根據《公司法》和《首旅集團公司章程》的有關規定，逐步建立起了比較完善的企業法人治理結構的基本框架；以資產為紐帶，逐步理順了企業產權關系，建立起符合現代企業制度要求的管理結構；完成了北京市委、市政府、市國資委賦予的資產重組、業務整合、創新體制、轉變機制四項重要任務，實現了從行政翻牌公司逐步向現代企業的轉變。
改革重組成就了首旅集團的快速發展。首旅集團成立後，抓住三次重大歷史機遇，先後進行了四次大規模的資產重組，形成了產業鏈完備的旅遊集團：一是1999年，國家旅遊局及國家各部委與其所屬企業脫離行政隸屬關系，部分在北京的旅遊類企業並入首旅集團；二是2004年，首旅集團實現了與北京新燕莎集團、全聚德集團、古玩城集團和東來順集團的資產重組和業務整合；第三次第四次是2010年，北京農業集團、西單友誼集團先後並入首旅集團，為首旅集團注入了新的資源和活力。通過四次重組，首旅集團經營業態進一步完善，構築起了涵蓋食宿行游購娛全旅遊產業鏈的六大專業板塊，成為以經營旅遊業為主，涵蓋酒店、餐飲、旅行交通、旅行社、商業、景點景區等業務領域的國內具有較強競爭力的大型旅遊企業集團。

Ⅱ 「為旅遊集團發展獻一計」，請大家想一個金點子，金點子要具體的，能實施的。

效益通過推廣提升，，，

Ⅲ 我國旅行社的集團化發展戰略

當前我國旅行社集團化發展模式探討 (一) 經歷了改革開放以來近二十年發展的我國旅行社，無論在行業規模、數量、接待質量，還是作為旅遊業龍頭地位的確立，均有了長足的進步。特別是八十年代後期，以國旅、中旅、青旅為代表的旅行社集團相繼成立，以資產關系為紐帶，以業務網路為核心，以高效有序的信息採集、加工和傳輸為渠道，以集團的統一形象為標識，基本確立了我國三大旅行社在國際國內的地位；之後，康輝、招商旅行社及上海春秋、華運鐵路旅遊集團的集團化進程均有了實質性進展。可以說，這種網路化經營和集團化發展為我國旅行社走向國際化、多元化打下了良好的基礎。 組建規范的、具有資產紐帶聯系的旅行社集團，尋求同業聯合的優勢，是由旅行社行業特徵及國際國內市場經濟發展趨勢所決定的。首先，旅遊業本身是跨區域的，融多種要素於一體的服務性行業，旅行社更具有強烈的依附性和脆弱性，這就要求實現跨區域的集團化和網路化。由核心企業和集團成員形成強大的集體促銷能力，信息共享、服務規范，置集團於一個縱橫交錯的網路下開展經濟活動，方能保證服務質量的提高以及規模經濟效益的實現。其次，伴隨著我國市場經濟的縱深發展和九七香港回歸，我國整體上加入世貿組織終究會成為現實；為實現服務貿易的系列承諾，我國的旅遊市場要向世界開放，國外旅行商會在國內集團立足未穩之際搶占市場份額，一些國外的合作夥伴會成為競爭對手，如果沒有具備實力強大的組團—接待能力和全國聯網的旅行社集團與之抗衡，其結果可能是國內旅行社市場的徹底喪失。第三，集團化發展也是尋求跨國聯合、走向國際化的必由之路。旅行社國際化包含了兩層含義:一是旅行社不僅僅滿足於單純的國際接待業務，而要通過派駐國外子公司或辦事處等方式開發所在國客源市場，以從根本上解決客源不穩的問題；二是隨著國內旅遊需求市場的壯大，出境旅遊會越來越興旺，這就要求國內旅行社集團由接待經營型向組團經營型轉化。很顯然，沒有實力強大、海內外信譽好的大型旅行社集團，國際化目標是難以實現的。第四，散客旅遊作為21世紀國際旅遊的一個新趨勢，對旅行社的要求越來越高，它不僅要求有靈活的旅遊路線和產品組合，更要有合理的時間安排，多樣化的服務和多品種的薦舉方案，這一需求的實現須建立在便捷、統一的全國性旅遊網路之上。由此可見，組建規范的旅行社集團具有重要的現實和長遠意義。 應當指出的是，目前我國的旅行社集團尚不規范。與國家關於集團化要求相差甚遠，主要表現在:大部分集團存在著結構性缺陷，內部管理與規范的母子公司體制還有差距，集團內部成員聯系不緊密，成員之間缺乏資產—利益關系。沒有形成利益共同體的基礎和資產紐帶關系，合作機制不穩固；總社不總，分社不分;集團核心企業投資主體地位難以發揮，核心企業沒有雄厚的經濟實力，缺乏感召力和產品、資本等優勢，對成員企業無約束力，不能成為融資中心、信貸中心、結算中心；國家對旅行社集團化缺乏有效的調控手段等等。這表明我國目前的旅行社集團4R待規范。 (二) 從旅行社集團化發展的實踐看，其內部一般存在著三種組織形式，即以實現資產一體化、經營一體化的緊密聯合，以資產關系為紐帶(合資、參股等)的半緊密聯合，和以協議、協作關系為紐帶的鬆散聯合。目前我國的旅行社集團聯合方式以鬆散關系為主。由於企業集團是市場經濟中企業組織形態的高級形式和市場配置資源的必然產物。這種鬆散型為主體的聯合形式，雖然在旅遊客源市場資源共享中具有一定意義。但因集團內部無產權紐帶關系。難以形成利益共同體而往往使旅行社集團變得有名無實，集而不團，沒有產生相應的集團效益和規模效益，因此組建以緊密聯系為主、半緊密聯系為捕的集團模式是當前我國旅行社企業的發展方向，具體表現為建立規范的母子公司體制。 所謂「母子公司」體制、是指以企業法人控股為主要特徵，有一個實力強大的、具有投資中心功能的集團核心(母公司)和一定數量的、與母公司有一資產聯結關系的控股或全資子公司以及參股經營的子公司共同組成，母子公司之間既存在「資產——利益」關系，又要有內在的生產、經營聯系、共同的戰略目標和相對一致的產品目標市場。按照規范的母子體制原理組建旅行社集團，集團內部一般要有四級結構，即核心層、骨幹層(緊密層)、配套層(半緊密層)和協作層(鬆散層)。核心層企業占據集團內部結構的最高層次，是集團發展、壯大和有無凝聚力的關鍵。旅行社集團的核心企業應具備以下條件:第一，要有強大的經濟實力和雄厚的資金、人才、管理基礎；第二，它占據的市場份額即市場佔有率在同行中有舉足輕重之地位；第三，在國內外享有較高的知名度和良好的信譽；第四，具有多角化經營實力，特別是管理高星級酒店的能力；第五，核心企業必須是實體型的，避免行政翻牌公司轉型為集團。由此，具備集團核心企業條件的旅行社一般是全民所有制大型企業或國家控股公司。如國、中、青三大旅行社總社。骨幹層企業由集團的投資企業——全資子公司和控股子公司所組成，盡管這些企業仍具有法人資格，經濟上獨立核算、自負盈虧，但由於企業集團有一定的資產所有權和具有支配地位的經營管理權，緊密層企業的經營活動基本被集團所控制，其基本職能是母公司領導下的依法自主經營，並承擔國有資產保值增值之責任。配套層為集團的半緊密層，是旅行社集團通過持股、參股等資本聯合方式相聯結的關聯公司，是旅行社集團化內部結構的基礎，其建立方式主要是由母公司與地方旅遊局或旅遊行業有實力的企業合資興建。通過經營關系和部分產權關系為紐帶聯結與母公司關系，但母公司對它們沒有處於支配地位的經營管理權。第四個層次是協作層，它們是由承認集團章程並有較強的穩定協作關系的關聯公司所組成，集團不具有對這些企業的資產所有權，只是在接待團隊等方面存在業務聯系，這部分企業相當於母公司指定的具有接待本社任務的地方旅行社，母公司對其進行鬆散管理(業務指導)，並有允許或取消其使用母公司品牌的權力，鬆散層企業按照契約、合同上交母公司利潤。 (三) 根據近幾年來我國旅行社集團化過程實施經驗，我們認為依據自願、平等、互利互惠、鼓勵競爭和穩定聯合相結合的一般原則，以及符合國家產業政策、堅持公平競爭、禁止行業壟斷和地區封鎖的總體要求，採取市場力量為主、結合一定的行政力量的組建方式最為有效。當前集團化規范措施仍集中於強化核心企業功能和建立穩固的緊密層企業聯繫上。 旅行社集團核心層可通過將總社直接轉化或以總社為基礎重新組建母公司的方式進行建設，但均要採取一系列措施強化母公司之管理、協調、規劃、監督和服務功能.真正形成融資、信貸、結算和投資中心地位，發揮其龍頭和母體職能。按照這一要求，應將總社進行股東多元化改造，建立規范的法人治理結構，調整資產負債結構，改革人事、勞動、分配製度。分離富餘人員。完善教育、培訓體系，條件允許的可發行股票並在條件成熟時上市交易等。 緊密層建設是集團化工作的重點內容之一。核心企業應制定一系列優惠政策，以保證加入緊密層的企業享有利益。加入集團緊密層企業行列，一般有如下兒種方案:一是通過資產劃轉。由國有資產管理局授權將地方性旅行社劃歸核心企業經營管理；二是通過核心企業對地方性、行業性旅行社進行有形資產和無形資產投入，從而達到控股標准；三是採取有償兼並方式將地方性旅行社劃歸核心企業；四是核心企業以法人身份長期承包或租賃地方旅行社；五是由核心企業直接投資的企業是必然的緊密層；六是對於已實現一多種經營、規模較大的地方旅行社，可採取僅將其中旅行社部分的國有資產劃轉的辦法加入緊密層。以上諸種方案中若達不到控股要求的，可將其納入到半緊密層行列，享受一定的優惠政策。 成立集團應保持一定的規模，規模過小，達不到合理的經濟規模，便難以產生規模經濟效益，規模過大，超出核心企業的控制能力，便會加大「組織成本」和「摩擦成本」，造成「恐龍病」而使企業運轉不靈。另外，規模結構也要盡量合理，各個層次的企業數量應保持一定比例，但總體上應呈金字塔形。緊密層企業應重點考慮在沿海開放城市和內陸重點旅遊城市設立。 (四) 按照規范的母子公司沐制建立起來的旅行社企業集團，實行股份制改造可能是最有效的組織形式。它對於建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，優化資金和資源配置、規范集團與成員企業行為、增強集團活力諸方面具有重要意義。根據國內外企業集團股份制實施經驗，我國旅行社集團可採取如下組織管理模式: 1、「一司三制，以公為主」的生產資料所有制形式。所謂「一司」，是指旅行社股份集團公司，「三制」是指以國有資產入股的國家所有制，以企業成員自有資金八股的集體所有制，以職工個人入股的個人所有制；其中，國家所有制占據資金結構的主導，核心企業(如國旅總社)可直接改組為國有獨資公司，而集體和個人入股作為補充、使集團的全資或控股子公司產權多元化，讓企業職工收益直接與公司命運掛鉤，激發他們愛崗、敬業、愛司的企業精神。對於不具備組建股東大會的公司，內部可成立職工持股會，代行管理職工股權。 2、設置務實、有效的公司法人治理結構。根據《公司法》，在旅行社集團公司內部設立董事會、監事會，由投資主體(一般為上級機關的產權經營機構或授權經營單位)任命董事長和副董事長及董事，並聘任監事，然後由董事會聘任公司總裁。一般由董事長兼任總裁。公司內部組織機構的條件成熟時，應將總社的業務部門改組為事業部或子公司。通過加強二級核算職能，使之由成本中心轉變為利潤中心；將緊密層企業改組為產權多元化的規范的股份制企業;集團公司總部應加強綜合管理功能，使其由生產經營型向資本經營型模式轉變。 3、「一業為主，多角經營」的經營戰略核心。所謂「一業」是指作為旅行社企業為旅遊者提供產品銷售中介這一主業，它是旅行社集團的經營戰略核心。所謂「多角經營」，是指它為減少經營風險，提高市場適應能力而選擇在旅行行業內部或其它產業作為自己的發展領域。一般而言，集團成立初、中期，多角經營的重點應放在旅遊行業內部或相關產業(如飯店業、票務代理、娛樂業等)上，以內涵式發展為主，外延為輔。為防止資金分散、提高投資回收率和回報率，總社應在宏觀上制定不同發展階段的多角化經營領域，產品方向和目標市場。同時對緊密層企業的多角經營實行宏觀控制、微觀搞活，充分調動職工積極性和創造性。

Ⅳ 旅遊公司行業飽和程度及發展前景

觀察中國在線旅遊預訂市場用戶走勢圖可以發現， 在旅遊行業上，在線旅遊始終保持著平穩的發展。

1、在線旅遊市場份額情況分析

2017年中國在線旅遊市場交易規模達8286億元，同比增長35%。在線旅遊主要由機票市場、住宿市場以及度假市場和其他部分構成，其中機票交易規模佔比最大。 2017年機票交易額為4573.83億元，佔比超五成；住宿市場交易額為1698.63億元，佔比20.5%；度假旅遊市場佔在線旅遊市場規模份額為16%。

注意事項：

1、春季的天氣的是多變的，如果選擇這個時候出行，需要准備足夠抵抗低溫的衣服。如果是去南方，不妨帶上一柄輕便好看的小傘。

2、如果是要在春季去南方旅遊，最好事先確認當地這時是不是梅雨季節。如果是，就帶雨傘吧，或者帶上一件漂亮方便的雨衣。

3、如果是要在春季去北方旅遊，有必要了解會不會遭遇沙塵暴。如果遇到沙塵暴，可以蒙住頭的大紗巾或者大帽子；不沾風沙的雨衣或者別的大外套，注意衣服的領口、袖口、下擺可要扎緊！褲子的腰部、褲腳也不要漏風！

4、春季旅遊過敏，如果對花粉過敏，最好就別去看花了；如果海鮮過敏，就別貪吃海鮮；如果對昆蟲或者動物皮毛過敏，就別鑽樹叢，而且要遠離動物。帶好必要的脫敏葯物。

Ⅳ 首都旅遊集團的發展思路

首旅集團以產業化發抄展思路，圍繞完善和延伸「吃、住、行、游、購、娛」六大要素的產業鏈，導入全新經營理念，發揮品牌集聚效應，強化網路經營實力，瞄準國內外旅遊和商務旅行市場，形成首旅集團具有國內國際競爭力的旅遊服務經營完整體系。對飯店、旅行社、餐飲、汽車服務、旅遊商業、會展、景區景點、旅遊培訓八大板塊進行關聯性的業務整合，實現整體業務流程再造。

Ⅵ 旅遊集團必須縱向橫向一起發展嗎

集團將按照「橫向發展，擴大規模經濟；縱向發展，實施產業鏈整合；跨行業發展，實現多元化經營」的思路，著力發展鹽化工、化纖、精細化工、物流和貿易、現代服務業「五大產業板塊」，力爭到「十二五」末，主導產品產能規模達到純鹼500萬噸/年、粘膠短纖維60萬噸/年、燒鹼50萬噸/年、PVC50萬噸/年、有機硅20萬噸/年，資產和銷售收入均突破300億元，打造國內最大的化工、化纖企業集團。

Ⅶ 旅遊公司前景怎麼樣

一）在總體發展趨勢上，雖然近年來遭受到世界經濟不振和國際恐怖事件等種種打擊，但旅遊業發展的市場基礎依然堅實，總體發展速度仍高於全球經濟總體增長速度。（二）在區域發展情況比較上，歐美的份額在下降，東亞太地區的份額在增長，中國旅遊業的發展最為迅猛，被國際旅遊界普遍認為是「未來最有發展前景的旅遊目的地」。（三）在發展模式上，更加註重可持續發展。（四）在旅遊產品開發和經營上，更加註重多元化、特色化和硬軟體的配套發展，以適應不同人群的不同旅遊需求和總體上不斷提高的旅遊需求。 （五）在旅遊目的地的選擇上，旅遊者更加關注安全和健康保障。 （六）在旅遊促銷上，投入越來越大，手段越來越新，都以能有效吸引客人前來旅遊為現實目標。（七）在旅遊服務上，更加註重規范化、個性化和情感化。（八）在應對國際競爭上，更加註重加強區域內的合作。

Ⅷ 黃果樹旅遊集團有限公司的發展歷程

1999年4月28日，根據省政府關於理順旅遊景區管理體制，政企分開的決定，撤消管理處，成立了「貴州黃果樹旅遊集團有限公司」。多年來，經過公司全體員工的努力，使黃果樹瀑布旅遊的品牌價值得到逐步提高，遊客總量逐年增加，為公司的進一步發展壯大打下了良好的基礎。
2000年9月30日，根據貴州省委、省政府關於理順全省旅遊管理體制及貴州省人民政府第74次省長辦公會議精神，按照產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度要求，對黃果樹旅遊集團有限公司進行規范改制，召開首屆股東會，產生新的法人治理結構。
2009年1月，集團公司改制，正式更名為「貴州黃果樹旅遊集團股份有限公司」。規范改制後，黃果樹旅遊集團股份有限公司是由貴州省旅遊投資公司、安順市國資營運公司、關嶺縣人民政府和鎮寧縣人民政府正式履行出資者代表職責，行使公司的決策和經營管理權。重新成立的黃果樹旅遊集團股份有限公司在新世紀、新時期的主要任務是，以貴州省委、省政府關於理順全省旅遊行政管理體制的一系列方針、政策為指導，以西部大開發為契機，深化企業內部改革，完善企業管理制度，最終使公司成為一個符合社會主義市場經濟體制和現代企業制度要求的現代旅遊企業；進一步加強對景區內的環境資源保護和開發利用，完善景區的服務設施，提高服務質量，以滿足遊客不斷提高的服務需求；內抓管理，充分發揮員工的主人翁精神，提高企業經營管理效率，向管理要效益；外拓市場，加強公司對外的宣傳力度，提高黃果樹在貴州省及全國的品牌效應，力爭實現公司銷售收入和企業稅利的雙增長。